성장 전략 다변화

마케팅 전략으로서의 다양 화.

새로운 시장으로 다각화하여 비즈니스를 성장 시키십시오.

존 Rowley / Photodisc / 게티 이미지.

관련 기사.

1 [다른 유형] | 비즈니스 전략의 종류 2 [침투 전략] | 침투 전략의 예 3 [제한된 성장 전략] | 장점 & amp; 제한된 성장 전략의 단점 4 [Best Product Strategies] | 최고의 제품 전략.

대부분의 중소기업은 사업을 성장시키고 매출과 이익을 늘릴 계획을 가지고 있습니다. 그러나 기업이 성장 전략을 구현하는 데 사용해야하는 특정 방법이 있습니다. 회사가 사업을 확장하는 데 사용하는 방법은 주로 재무 상황, 경쟁 및 정부 규정에 달려 있습니다. 비즈니스에서 일반적인 성장 전략에는 시장 침투, 시장 확장, 제품 확장, 다각화 및 인수가 있습니다.

시장 침투.

비즈니스 성장 전략 중 하나는 시장 침투입니다. 소규모 회사는 기존 시장을 기존 시장에 판매하기로 결정할 때 시장 침투 전략을 사용합니다. 기존 제품 및 시장을 활용하여 성장할 수있는 유일한 방법은 gaebler의 "Growth Strategies"기사에 따라 시장 점유율을 높이는 것입니다. 시장 점유율은 특정 시장 내에서 회사가 보유하고있는 단위 및 달러 판매량의 백분율입니다. 시장 점유율을 높이는 한 가지 방법은 가격을 낮추는 것입니다. 예를 들어 제품 간 차별성이 거의없는 시장에서는 가격을 낮추면 회사가 시장 점유율을 높일 수 있습니다.

시장 확장.

종종 시장 개발이라고하는 시장 확장 성장 전략은 새로운 시장에서 현재 제품을 판매하는 것을 의미합니다. 회사가 시장 확장 전략을 고려해야하는 몇 가지 이유가 있습니다. 첫째, 경쟁은 현재 시장에서 성장의 여지가 없다는 것입니다. 기업이 제품에 대한 새로운 시장을 찾지 못하면 매출이나 이익을 늘릴 수 없습니다. 소규모 회사는 제품에 새로운 용도가있는 경우 시장 확장 전략을 사용할 수도 있습니다. 예를 들어, 소매점에 판매하는 작은 비누 유통 업체는 공장 근로자가 자사 제품을 사용하고 있음을 발견 할 수 있습니다.

제품 확장.

소규모 회사는 제품 라인을 확장하거나 새로운 기능을 추가하여 매출 및 이익을 증가시킬 수 있습니다. 중소기업이 제품 개발이라고도하는 제품 확장 전략을 채택하면 기존 시장에서 계속 판매합니다. 제품 확장 성장 전략은 기술이 변화하기 시작하면 잘 작동합니다. 작은 회사는 오래된 제품이 시대에 뒤떨어지면서 새로운 제품을 추가해야 할 수도 있습니다.

다각화.

비즈니스에서의 성장 전략에는 중소기업이 새로운 시장에 새로운 제품을 판매하는 다각화도 포함됩니다. 이 유형의 전략은 gaebler에 따르면 매우 위험 할 수 있습니다. 소규모 회사는 다각화 전략을 사용할 때 신중하게 계획해야합니다. 새로운 시장의 소비자가 잠재적으로 새로운 제품을 선호할지 여부를 결정해야하기 때문에 마케팅 조사가 필수적입니다.

취득.

비즈니스 성장 전략에는 인수도 포함될 수 있습니다. 인수 과정에서 회사는 영업을 확장하기 위해 다른 회사를 인수합니다. 소규모 회사는 이러한 유형의 전략을 사용하여 제품 라인을 확장하고 새로운 시장에 진입 할 수 있습니다. 인수 합병 전략은 위험 할 수 있지만 다각화 전략만큼 위험하지는 않습니다. 한 가지 이유는 제품과 시장이 이미 확립 되었기 때문입니다. 회사는 인수 전략을 사용할 때 달성해야 할 목표를 정확하게 파악해야합니다. 주로 인수 전략을 구현하는 데 필요한 막대한 투자가 필요하기 때문입니다.

참고 문헌 (4)

사진 크레딧.

비즈니스 2 이미지 Fotolia에서 나탈리 P로.

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시장 다양 화를 통한 성장 촉진 방법.

대부분의 중소 제조업체 (SMM)의 고객 목록을 살펴보면 80/20 규칙이 적용된다는 것을 알 수 있습니다. 즉, 매출의 80 %가 고객의 20 % (때로는 단 한두 명의 고객)에서 나옵니다.

그러나 이러한 큰 고객 중 한 명이 SMM이 이익을 낼 수 없다는 점을 할인하도록 결정한다면 어떨까요? 또는 고객이 SMM의 가격을 중국 공급 업체와 비교하여 중국 가격과 일치 시키거나 비즈니스를 잃게하는 월마트와 같은 경우? 아니면 고객이 갑자기 SMM에서 구매하는 대신 아시아의 제품을 구매하기로 결정했다면? 또는 고객이 주택과 마찬가지로 경기 침체기에 물방울이 떨어지고 비즈니스가 몇 년 동안 말라 붙는 주기적 산업에서 운영하는 경우.

이 모든 문제에 대한 해답은 시장 다양 화입니다.

다각화는 시장, 산업 및 고객이 세계화에 적응함에 따라 모든 SMMs에서 채택해야하는 전략입니다. 그러나 당신은 잘 계획된 다각화 전략을 가져야 만합니다. 그렇지 않으면 많은 새로운 시장에 대한 경로가 많이 있으며, 그 중 일부는 막 다른 길로 이어질 것입니다.

당신이 어디로 가고 싶은지 모를 때 경로를 내려가는 문제는 앨리스가 체셔 고양이 (Cheshire Cat)와 만났을 때 가장 잘 설명됩니다. 그녀가 취한 길은 세 가지 경로로 갈라집니다.

"앨리스는 묻는다. '네가 나에게 말해줘, 제발, 내가 여기서해야 할 일이 뭐야?'

"그것은 당신이 가고 싶은 곳에서 좋은 거래에 달려있다."고양이가 말했다.

'나는별로 신경 쓰지 않는다 ...'앨리스가 말했다.

'그러면 네가가는 길은 상관 없다.'고양이가 말했다.

'- 어딘가로 오면 알리스가 설명을 추가했습니다.

'오, 그걸하게 될거야, 네가 충분히 오래 걷는다면 고양이가 말했다.' "

요점은 경로를 시작하기 전에 어디로 가고 싶은지 알아야한다는 것입니다.

다음은 다양한 제조업체가 어떻게 다양 화되고 새로운 시장을 발견했는지에 대한 세 가지 예입니다.

데이비스 툴 (Davis Tool in Hillsboro, Ore) : 데이비스 툴 (Davis Tool)의 론 데이비스 (Ron Davis) CEO는 상품 작업장 부품이 아시아에서 점점 더 공급되고있어 벽에 필기를 보았습니다. Davis는 "고객에게 시간이 있다면 적은 돈으로 중국에서 원하는 것을 얻을 수 있습니다."

Davis는 맞춤형 또는 소량 작업에 대한 신속한 처리를 제공하기 위해 회사 전략을 변경하기로 결정했습니다. 그는 회사의 고객 중 상당수가 적시에 운영되고 있으며 외국 공급 업체를 사용하는 불확실성으로 인해 살 수 없다는 것을 알고있었습니다.

Davis Tool의 고객 중 한 명인 오레곤의 Tualatin에있는 Lite Edge Inc. 는 Lite Edge의 John Erickson은 "우리는 적시에 작업을 수행하며 솔직히 해외 주문의 불확실성으로 살 수는 없다"고 말합니다.

새로운 전략을 지원하려면 Davis Tool이 다음을 수행해야했습니다.

Consolidate - Davis Tool은 다섯 곳의 다른 위치를 하나의 건물로 통합하고 오래된 장비 중 일부를 경매했습니다. 수직 통합 - Davis Tool은 가공, 가공, 니켈 도금, 아노다이징, 레이저 절삭 공구 설계, 솔리드 웍스, 프로 엔지니어, 파우더 코팅, 페인팅 및 엔지니어링 설계를 한 곳에서 제공합니다. 이 전략을 사용하면 매우 빠른 배송을 제공하고 대부분의 프로세스를 제어 할 수 있습니다. 프로필 고객 - Davis Tool은 새로운 고객에게 가장 필요한 고객을 파악하기 위해 노력했습니다. 가장 좋은 고객은 정시에 영업하고 고품질의 야간 서비스가 필요한 회사였습니다. 새로운 시장으로 다변화 - 이 전략에는 더 많은 시장 틈새 및 산업으로 다각화하려는 의식적 노력도 포함되었습니다. Davis Tool은 첨단 기술, 군용, 의료 및 우주 산업뿐 아니라 이러한 산업 분야의 다양한 시장 틈새 및 응용 분야에도 판매됩니다. 교차 열차 직원 - Davis Tool에서 한 작업의 전문가는 다른 작업을 완료하기 위해 교차 교육을받습니다. 예를 들어, 기계공은 또한 판금의 레이저 절단에 대한 교육을받습니다. 이를 통해 회사 관리자는 사람들을 돌아 다니고 다시 로그인 한 지역에서 일할 수 있습니다.

새로운 전략의 결과로 데이비스 툴 (Davis Tool)은 2 년 전 40 일에서 17 일로의 흐름 시간 (작업 지시가 열려있는 평균 시간)을 단축했습니다. 또한, 그것은 많은 새로운 시장 틈새 및 고객으로 다양 화되었습니다.

Nimet Industries, South Bend, Ind .: 독점적 인 아노다이징 및 니켈 마감을 제공하는 작업장 인 Nimet는 60,000 평방 피트 규모의 공장에서 75 명의 작업자를 고용합니다. 주요 전략은 다음과 같이 설명 할 수 있습니다.

시장 다각화 - Nimet는 의식적으로 의료, 치과, 제약, 식품 가공, 유체 및 전자 제품 등의 산업으로 다각화하려고 노력해 왔습니다. 이러한 산업 분야에서, 그들은 프로세스와 애플리케이션에 의해 정의 된 많은 시장 틈새 시장에 서비스를 제공합니다. "우리에게 유리한 점은 하나의 산업 부문이 하락할 때 판매량이 거의 감소하지 않는다는 것입니다. 가이 엘리스 (Gy Ellis) 부사장은 말합니다. "우리는 사업주기가 우리 회사에 미치는 영향을 최소화하기 위해 최대한 다각화하려고합니다."지리적 확장 - 대부분의 직업 상점은 현지 시장과 고객에 초점을 맞 춥니 다. 반면에 Nimet는 전체 시장을 확장했습니다 Nimet의 업무는 공장 근처에있는 회사에서 거의 제공되지 않습니다. 영업 조직의 유연성 - Nimet는 독립 담당자와 공장 판매원을 연결하여 고객을 호출합니다. 고객 프로파일 링 - Nimet의 판매 전략의 일부는 엘리스 (Elllis)는 "일자리가 우리 회사의 역량을 과도하게 차지한다면, 우리는 일부 회사만큼이나 경쟁력있는 것으로 평가하지 않을 것"이라고 밝혔다. 총 판매량의 20 %를 초과하는 것은 무엇이든간에 우리는 실제로 그것이 우리에게 의미가 있는지 확인하기 위해 면밀히 조사합니다. "이것은 대부분의 직업 상점이 비즈니스의 대다수를 2 ~ 3 명의 고객에게 의존하기 때문에 매우 진보적 인 전략입니다. 이 고객. 독점적 인 공정 - Nimet는 염색 된 검정색으로도 입수 가능한 PTFE (Teflon) 함침 된 경질 아노다이징 처리 NiTuff을 개발했습니다. 그들은 니켈과 PTFE의 공동 증착 인 NiCoTef도 제공합니다. 두 가지 모두 독점적 인 프로세스로 시장에서 확고한 경쟁 우위를 제공합니다. 낮은 볼륨 - "우리는 큰 부분을하지 않습니다. Ellis는 "우리는 예를 들어 건축 부품을 생산하지 않고 대량 생산하지는 않습니다."대신 Nimet는 100 개의 저용량 시장에 초점을 맞추고 있습니다 빠른 배송 - 3000 명의 적극적인 고객을 통해 Nimet는 하루 평균 100 ~ 200 라인의 주문을 처리하며, 주문 접수 후 평균 3.5 일간 배송이 가능합니다.

DECC COMPANY INC. 그랜드 래 피즈. Mich : 수년 동안 DECC Company는 자동차 부품에 거의 독점적으로 코팅을 적용하는 계약 제조업체였습니다. 회사 CEO 인 프레드 멜 레마 (Fred Mellema)와 영업 및 마케팅 코디네이터 인 마이크 미할락 (Mike Michalak)은 성장 수단으로 다각화에 집중하기로 결정했습니다. 회사는 군용 또는 상업용 세탁과 같은 다양한 산업 분야에서 사업을 추진하고 있는지 여부에 관계없이 코팅에 대한 거의 보편적 인 필요성에 따라 어떤 시장을 선택할지 선택할 수 있습니다.

자동차 분야는 여전히 회사의 현재 비즈니스의 약 30 %를 차지하고 있으며 Mellema는 그것이 여전히 가장 큰 성장 동력이라고 말합니다. 그러나 DECC 경영진은 자동차 업계에만 의존하기를 원하지 않기 때문에 Mike Michalak이 "더 넓은 그물을 던져라"는 시장 다변화 전략에 착수했습니다.

이 전략의 핵심은 새로운 응용 프로그램에서 수백 가지 리드를 생성 할 수있는 충분한 정보를 제공하는 회사 웹 사이트입니다. 현장에서 잠재 고객은 자사 제품에 어떤 종류의 코팅을 적용 할 수 있는지 질문 할 수 있습니다. 리드가 견적 요청으로 바뀌면 Mallema와 Michalak은이를 새로운 시장 틈새 시장으로 조사하기 시작합니다.

예를 들어, 웹 사이트를 통해 상업용 세탁 산업의 응용 프로그램을 발견했습니다. 고무 장갑 및 기타 플라스틱은 종종 세탁물에 섞여 건조기 드럼 내부로 녹습니다. 유지 보수 승무원은 전체 드라이어를 닫아 패널에서 플라스틱을 긁어 내어야하므로 시간이 많이 소요되는 다운 타임이 발생합니다. 세탁 회사가 DECC에게 플라스틱이 드럼에 달라 붙지 않도록 코팅이 있는지 물어 봤습니다. DECC는 비 점착성 마모 방지 코팅제를 공급하여 가동 중단 시간을 획기적으로 단축 시켰으며 코팅되지 않은 건조기와 비교했을 때 건조주기를 최대 20 % 단축했습니다.

이 성공 후, Michalak은 특히 세탁 업계를 겨냥한 산업 박람회 인 Clean Show에 대해 알게되었습니다. 그들은 몇 가지 특정 문헌을 개발하고 쇼에 참석하여 리드를 모으기 시작했습니다. 초기 마케팅 노력을 통해 상업용 건조기를 제조 한 일부 OEM 업체와 연결하여 직접 코팅 서비스를 제공하기 시작했습니다. 결과적으로, DECC는 이제 코팅 건조기 패널을 독점 공급하는 세계 최대의 세탁 시스템 제조업체와 계약을 체결했습니다.

경영진은 2015 년 매출액이 DECC의 50 년 역사상 가장 기록적인 해이며, 매출액이 9 백만 달러를 돌파합니다.

DECC에서 사용하는 다변화 전략은 리드에서 새로운 애플리케이션을 식별하고, 애플리케이션을 인용하고, 제품을 성공적으로 테스트 및 적용하고, 특정 틈새 시장의 특정 고객에게 마케팅 요구를 맞춤화하는 훌륭한 예입니다.

2008 년 이래이 회사는 약 50 명의 직원에서 현재 약 85 명의 직원으로 성장했습니다. 경영진은 2015 년 매출액이 DECC의 50 년 역사상 가장 기록적인 해이며, 매출액이 9 백만 달러를 돌파합니다. Mellema는 향후 3 년 동안 15 %의 성장을 경험할 것이라고 말했다.

다양 화 전략을 채택하는 데는 두 가지 목표가 있습니다. 첫 번째는 소수의 고객이 귀하의 비즈니스를 지배하지 못하게하는 것입니다. 두 번째 목표는 더 많은 고객을 찾고 성장을위한 틈새 시장을 찾는 것입니다.

다양성 전략.

다각화 전략은 기업을 확대하는 데 사용됩니다. 기존 비즈니스에 시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 추가하여 운영합니다. 다각화의 목적은 회사가 현재 운영과 다른 비즈니스 라인에 진입 할 수있게하는 것입니다. 새로운 벤처 기업이 기존 비즈니스 라인과 전략적으로 관련이있을 때이를 동심원 다변화라고합니다. 대기업 다각화는 신규 및 기존 사업군간에 전략적으로 적합하거나 관계가없는 공통점이있을 때 발생합니다. 신구 사업은 무관합니다.

문맥의 다양성.

성장 전략.

다각화는 성장 전략의 한 형태입니다. 성장 전략에는 과거 성과 수준을 넘어서는 성과 목표 (일반적으로 판매 또는 시장 점유율)가 크게 증가합니다. 많은 조직이 하나 이상의 유형의 성장 전략을 추구합니다. 가장 큰 이유 중 하나는 많은 투자자와 임원이 보유한 견해가 더 큰 것이 더 낫다는 점입니다. & # x0022; 판매 성장은 종종 성과 측정 기준으로 사용됩니다. 이익이 안정되거나 감소하더라도 매출의 증가는 많은 사람들을 만족시킵니다. 판매량이 증가하면 결국 수익이 발생한다는 가정이 종종 생깁니다.

관리자를위한 보상은 일반적으로 기업이 성장 전략을 추구 할 때 더 큽니다. 관리자는 종종 판매를 기반으로 수수료를 지급받습니다. 매출 수준이 높을수록 보상금이 커집니다. 인식과 힘은 성장하는 기업의 관리자에게도 발생합니다. 그들은 더 자주 전문 그룹과 이야기 할 수있는 기회를 가지며 더 높은 수익률과 느린 성장률을 가진 회사의 관리자보다 언론에서 인터뷰와 기사를 자주 접하게됩니다. 따라서 성장 기업들도 더 잘 알려지고 더 우수한 인력이 될 수 있습니다.

성장은 또한 조직의 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 대기업은 제한된 시장에서 운영하는 소기업에 비해 많은 이점을 가지고 있습니다.

대형 또는 대형 시장 점유율은 규모의 경제로 이어질 수 있습니다. 마케팅 또는 생산 시너지 효과는 판매 전화의보다 효율적인 사용, 이동 시간 단축, 전환 시간 단축 및 생산 운영 시간 단축으로 인해 발생할 수 있습니다. 학습 및 경험 곡선 효과는 회사가 제품 또는 서비스를 생산하고 배포하는 데있어 경험을 쌓으면서 비용을 낮출 수 있습니다. 경험과 규모가 크면 레이아웃 개선, 노동 효율성 향상, 제품 또는 생산 프로세스의 재 설계 또는 규모가 크고 우수한 인력 부 (예 : 마케팅 조사 또는 연구 개발)로 이어질 수 있습니다. 평균 단가는 관리 단가 및 기타 간접비를 더 큰 단가로 분산시킬 수있는 능력으로 인해 발생할 수 있습니다. 비즈니스가 자본 집약적 일수록 많은 양에 걸쳐 비용을 분산시키는 능력이 중요해진다. 다른 생산 단계와의 연계성 향상은 큰 규모에서도 발생할 수 있습니다. 공급 업체와의 더 나은 연계는 대규모 주문을 통해 달성 될 수 있으며, 이는 더 적은 비용으로 (수량 할인), 향상된 배송 또는 소규모 운영에 적합하지 않은 주문형 제품을 생산할 수 있습니다. 유통 채널과의 연계로 창고 위치를 개선하고보다 효율적인 광고 및 출하 효율성을 높여 비용을 절감 할 수 있습니다. 고객 또는 공급 업체와 관련된 조직의 규모는 협상력과 제공된 가격 및 서비스에 영향을 미치는 능력에 영향을줍니다. 대기업의 단위간에 정보를 공유하면 한 사업 단위에서 얻은 지식을 다른 단위에서 경험 한 문제에 적용 할 수 있습니다. 특히 기술에 크게 의존하는 기업의 경우 R & D 비용 절감과 신기술 개발에 필요한 시간이 단축되면서 대기업은 소규모의 전문 기업보다 유리하게 작용할 수 있습니다. 단위 사이에 활동이 유사할수록 더 쉽게 정보가 전달됩니다. 대기업에서는 지리적 차이를 활용할 수 있습니다. 특히 다국적 기업의 경우 임금 상승률, 세금, 에너지 비용, 해운 및 운임 및 무역 제한의 차이가 비즈니스 비용에 영향을 미칩니다. 대기업은 최저 비용을 제공하는 위치에 여러 플랜트를 배치하여 때때로 비즈니스 비용을 낮출 수 있습니다. 단 한 곳의 소규모 기업은 한 곳의 강점과 약점 내에서 영업해야합니다.

집중적 인 다양성.

동심 다양 화는 기업이 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 발생합니다. 이러한 다양 화의 목표는 전략적 적합성을 달성하는 것입니다. 전략적 적합성을 통해 조직은 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 본질적으로 시너지 효과는 조직의 두 개 이상의 부분이 독립적 인 부분의 노력이 합쳐지면 경험하게 될 것보다 더 큰 효과를 함께 달성 할 수있는 능력입니다. 기업을 보완적인 마케팅, 재무, 운영 또는 관리 노력과 결합하여 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 양조장은 전국 광고 및 유통을 통해 마케팅 시너지 효과를 얻을 수있었습니다. 다수의 지역 양조장을 국가 네트워크에 결합시킴으로써 맥주 생산자는 독립적 인 지역 양조장보다 맥주를 더 많이 생산하고 판매 할 수있었습니다.

금융 시너지는 금융 자원이 강한 회사와 시장 잠재력이 크지 만 재정 자원이 약한 회사와의 성장 기회가 제한된 회사를 결합하여 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 빚을 탕진 한 회사는 레버리지 된 회사의 차입 능력을 높이기 위해 비교적 부채가없는 회사를 인수하려고 할 수 있습니다. 마찬가지로 기업들은 때때로 계절적 또는 주기적 판매 패턴이 다른 사업으로 다각화하여 수익을 안정화하려고 시도합니다.

운영에 전략적으로 맞으면 전체 운영 효율성을 향상시키기 위해 운영 단위를 조합하여 시너지 효과를 창출 할 수 있습니다. 이중 장비 나 연구 개발이 제거되도록 두 대를 결합하면 전반적인 효율성이 향상됩니다. 결합 주문을 통한 수량 할인은 영업 시너지를 달성하는 또 다른 방법입니다. 효율성을 향상시키는 또 다른 방법은 기존 작업의 부산물을 사용할 수있는 영역으로 다양 화하는 것입니다. 예를 들어, 양조장은 발효 과정의 부산물 인 곡물을 가축 사료로 전환 할 수있었습니다.

관리 경험과 전문성이 다른 상황에 적용될 때 관리 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 아마도 한 회사의 노조와 함께 일한 관리자의 경험은 다른 회사의 노사 관리 문제에 적용될 수 있습니다. 그러나 관리 경험이 보편적으로 양도 될 수 있다고 가정 할 때주의해야합니다. 유사하게 보이는 상황에는 현저하게 다른 관리 전략이 필요할 수 있습니다. 인격 충돌 및 기타 상황에 따른 차이로 인해 관리 시너지가 발생하기 어려울 수 있습니다. 관리 기술 및 경험을 이전 할 수는 있지만 개별 관리자는 효과적으로 이체를 수행하지 못할 수 있습니다.

다양성을 중시합니다.

대기업 다각화는 기업이 현재 사업과 무관 한 영역으로 다양화할 때 발생합니다. 시너지 효과는 경영 전문 지식이나 재원의 응용을 통해 발생할 수 있지만 재벌 다각화의 주요 목적은 인수 기업의 수익성 개선입니다. 재벌의 다양 화와 마케팅 또는 생산 시너지 효과를 얻는 것에 대한 우려는 거의 없다.

대기업 성장 전략을 추구하는 가장 보편적 인 이유 중 하나는 회사의 현재 비즈니스 라인에서 기회가 제한된다는 것입니다. 매력적인 투자 기회를 찾으려면 회사는 다른 유형의 사업에서 대안을 고려해야합니다. Miller Brewing을 인수 한 Philip Morris는 대기업이었습니다. 양조장의 제품, 시장 및 생산 기술은 담배를 생산하는 데 필요한 것과 상당히 다릅니다.

기업은 기업의 성장률을 높이기위한 수단으로 대기업 다각화 전략을 추진할 수도 있습니다. 앞에서 언급했듯이 매출 증가로 인해 회사는 투자자에게 더 매력적일 수 있습니다. 성장은 기업 임원의 권력과 위신을 증가시킬 수도 있습니다. 재벌 성장은 새로운 영역이 기존 비즈니스 라인에서 사용 가능한 것보다 더 큰 성장 기회를 갖는다면 효과적 일 수 있습니다.

아마도 대기업 다변화 전략의 가장 큰 단점은 관련없는 비즈니스 운영과 관련된 행정 문제의 증가 일 것입니다. 다른 부서의 관리자는 배경이 다를 수 있으며 효율적으로 함께 작업 할 수 없습니다. 자원을위한 전략적 사업 단위 간의 경쟁은 한 부서에서 다른 부서로 자원을 이동시키는 것을 수반 할 수 있습니다. 그러한 움직임은 부대 간의 경쟁 및 행정 문제를 야기 할 수있다.

특히 경영 팀이 새로운 사업 분야에 대한 경험이나 기술이 부족한 경우, 유망한 기회를 가진 비즈니스에 진입하려면주의를 기울여야합니다. 새로운 산업에 대한 지식이 없으면 기업은 산업의 잠재력을 정확하게 평가하지 못할 수도 있습니다. 새로운 비즈니스가 초기에 성공하더라도 결국에는 문제가 발생할 것입니다. 대기업 경영진은 어느 시점에서 새로운 기업의 운영에 관여해야합니다. 적절한 경험이나 기술 (Management Synergy)이 없으면 새로운 비즈니스가 열악한 실천자가 될 수 있습니다.

어떤 형태의 전략적 적합성이 없다면 개별 단위의 결합 된 성과는 아마도 독립적으로 운영되는 단위의 성과를 초과하지 않을 것입니다. 실제로, 부모 복합 기업에 의해 개별 단위에 배치 된 통제로 인해 결합 된 성능이 저하 될 수 있습니다. 검토 기간이 길고 복잡한보고 시스템으로 인해 의사 결정이 느려질 수 있습니다.

다양성 : 성장 또는 구매?

다양 화 노력은 내부 또는 외부가 될 수 있습니다. 내부 다변화는 기업이 새로운 비즈니스 라인 자체를 개발함으로써 일반적으로 관련이있는 다른 비즈니스 라인에 진입 할 때 발생합니다. 내부 다변화에는 회사의 제품 또는 시장 기반을 확대하는 것이 포함됩니다. 외부 다양 화는 동일한 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 회사는 다른 회사 또는 사업 단위를 구매하여 새로운 사업 영역에 진입합니다. 합병 및 인수는 외부 다양 화의 일반적인 형태입니다.

내부 다양 화.

내부 다변화의 한 가지 형태는 새로운 시장에서 기존 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 회사는 자국 또는 국제 시장에 신규 고객을 포함시키기 위해 지리적 기반을 확대 할 수 있습니다. 기업은 현재 제품에 대한 새로운 사용자를 찾아내는 내부 다각화 전략을 추구 할 수도 있습니다. 예를 들어 Arm & # x26; 해머는 베이킹 소다를 냉장고 탈취제로 판매했습니다. 마지막으로, 기업은 제품의 가격을 높이거나 낮춤으로써 시장을 변화 시키려고 시도하여 다른 소득 수준의 소비자에게 어필 할 수 있습니다.

내부 다변화의 또 다른 형태는 기존 시장에 새로운 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 일반적으로이 전략은 새로운 제품을 판매하기 위해 기존 배포 채널을 사용하는 것과 관련이 있습니다. 소매 업체는 종종 시장 잠재력이 좋은 것으로 보이는 새로운 품목을 포함하도록 제품 라인을 변경합니다. Johnson & # x26; Johnson은 유아용 제품 라인에 아기 장난감 라인을 추가했습니다. 포장 식품 회사는 기존 제품 라인에 무염 또는 저칼로리 옵션을 추가했습니다.

또한 내부 다변화를 통해 재벌 성장이 가능합니다. 이 전략은 새롭고 관계없는 제품을 새로운 시장에 마케팅하는 것을 의미합니다. 이 전략은 내부 다각화 전략 중에서 가장 위험한 전략이므로 사용하지 않는 것이 가장 좋습니다. 회사가 설립되지 않은 새로운 시장에 진출해야합니다. 회사는 또한 신제품을 개발 및 도입하고 있습니다. 연구 개발 비용과 광고 비용은 기존 제품이 판매 된 경우보다 높을 것입니다. 결과적으로, 제품과 시장이 새로운 제품 일 때 투자와 실패 확률은 훨씬 더 높습니다.

외부 다양성.

외부의 다양 화는 기업이 현재의 운영 범위를 벗어나 새로운 제품이나 시장에 접근 할 때 발생합니다. 합병은 외부 다양 화의 한 가지 일반적인 형태입니다. 합병은 2 개 이상의 회사가 하나의 법인을 형성하기 위해 운영을 결합 할 때 발생합니다. 아마도 새로운 이름으로 이어질 수 있습니다. 이 기업들은 대개 비슷한 크기입니다. 합병의 한 가지 목표는보다 강력한 경영진을 창출함으로써 경영 시너지를 달성하는 것입니다. 합병 된 회사의 경영진을 합병하여 합병 할 수 있습니다.

인수는 외부 성장의 두 번째 형태로, 구입 한 법인이 그 신원을 잃을 때 발생합니다. 인수하는 회사가 그것을 흡수합니다. 취득한 회사와 자산은 기존 사업부에 흡수되거나 모회사의 독립적 인 자회사로 남을 수 있습니다. 인수는 대개 대기업이 소규모 회사를 구매할 때 발생합니다. 구입 한 회사가 인수를 수용하는 경우 인수를 우호라고합니다. (합병은 대개 친화적입니다.) 인수 합병 대상 회사의 경영진이 구매를 거부하면 합병이나 적대적 인수가 발생합니다.

다양성 : 수직.

다양 화 전략은 다양 화의 방향에 따라 분류 될 수도 있습니다. 수직 통합은 기업이 생산 단계별로 운영을 수행 할 때 발생합니다. 다른 단계의 생산에 대한 참여는 회사 내부에서 (내부 다변화) 또는 다른 회사를 인수하여 (외부 다변화) 개발할 수 있습니다. 수평 적 통합 또는 다각화는 회사가 생산의 동일한 단계에서 운영으로 이동하는 것을 포함합니다. 수직 통합은 보통 기존 운영과 관련되며 동심 다양 화로 간주됩니다. 수평 적 통합은 동종 또는 재벌 형태의 다양 화일 수있다.

수직적 통합.

고객이 소유하고있는 원료에서 완제품으로 변형 될 때 제품이 거치는 단계는 다양한 생산 단계를 구성합니다. 기업이 생산 단계에서 원재료 공급원에 더 가깝게 다변화하면 역방향 수직 통합 전략을 따르고 있습니다. 에이본의 주요 비즈니스 라인은 방문 판매 방식의 화장품 판매였습니다. Avon은 일부 화장품의 생산에 들어감으로써 수직적 통합의 후진적인 형태를 추구했습니다. 전진 다양 화는 기업이 생산 단계 측면에서 소비자와 더 가까워 질 때 발생합니다. Levi Strauss & # x0026; Co. 는 전통적으로 의류 제조업체로서 섬유 제품을 생산하여 다른 회사에 소매로 판매하기보다는 소매점을 개방하여 섬유 제품을 판매함으로써 다각화를 이루었습니다.

후진 적 통합은 다각화 된 회사가 구매되는 물자의 품질에 대해 더 많은 통제권을 행사할 수있게합니다. 후진 적 통합은 또한 필요한 원자재의보다 신뢰할 수있는 출처를 제공하기 위해 수행 될 수 있습니다. 순방향 통합을 통해 제조 회사는 자사 제품의 콘센트를 확보 할 수 있습니다. 또한 포워드 통합을 통해 회사는 자사 제품의 판매 및 서비스 방법을보다 효과적으로 제어 할 수 있습니다. 또한 회사는 차세대 통합을 통해 자사 제품을 경쟁사 제품과 차별화 할 수 있습니다. 자체 소매점을 개설함으로써 회사는 장비 판매 및 서비스 담당자를보다 잘 통제하고 교육 할 수 있습니다.

서비스는 많은 제품의 중요한 부분이므로 탁월한 서비스 부서를 보유하고있는 회사는 엄격하게 제조업체 인 회사에 비해 통합 회사에 경쟁 우위를 제공 할 수 있습니다.

일부 회사는 중개자의 이익을 없애기 위해 수직 통합 전략을 사용합니다. & # x22; 기업은 종종 중개인 (도매업자, 소매업 자)이 수행하는 업무를 효율적으로 수행하고 추가 수익을 얻을 수 있습니다. 그러나 중개인은 서비스 제공 능력이있어 수입을 얻습니다. 회사가 그 서비스를 제공하는 것이 똑같이 효율적이지 않으면, 회사는 중개인보다 적은 이익 마진을 갖게 될 것입니다. 회사가 너무 비효율적 인 경우 고객은 회사와의 작업을 거부하여 매출 손실을 초래할 수 있습니다.

수직 통합 전략에는 하나의 큰 단점이 있습니다. 수직으로 통합 된 회사는 모든 달걀을 하나의 바구니에 담습니다. & # x0022; 제품에 대한 수요가 떨어지거나 필수 소모품을 사용할 수 없거나 대체 제품이 시장에서 제품을 대체하면 전체 조직의 수입에 어려움이있을 수 있습니다.

수평 적 다양성.

수평 통합은 회사가 현재 운영과 동일한 생산 단계에서 새로운 비즈니스 (관련이 있거나 관련이없는)에 진입 할 때 발생합니다. 예를 들어, 에이본은 방문 판매원을 통해 기존 보석 유통 채널을 통해 신제품을 마케팅하는 등 시장 보석 판매로 전환합니다. Avon이 수행 한 수평 적 통합의 또 다른 형태는 우편 주문 (예 : 의류, 플라스틱 제품) 및 소매점 (예 : Tiffany & #)을 통해 제품을 판매하는 것입니다. 두 경우 모두 Avon은 여전히 생산 프로세스의 소매 단계에 있습니다.

다양성 전략.

AND MANAGEMENT TEAMS.

As documented in a study by Marlin, Lamont, and Geiger, ensuring a firm's diversification strategy is well matched to the strengths of its top management team members factored into the success of that strategy. For example, the success of a merger may depend not only on how integrated the joining firms become, but also on how well suited top executives are to manage that effort. The study also suggests that different diversification strategies (concentric vs. conglomerate) require different skills on the part of a company's top managers, and that the factors should be taken into consideration before firms are joined.

There are many reasons for pursuing a diversification strategy, but most pertain to management's desire for the organization to grow. Companies must decide whether they want to diversify by going into related or unrelated businesses. They must then decide whether they want to expand by developing the new business or by buying an ongoing business. Finally, management must decide at what stage in the production process they wish to diversify.

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